et si on se passait de hierarchie dans les entreprises

Marre de devoir rendre des comptes à des supérieurs qu'on ne voit jamais ? De poursuivre des objectifs irréalisables fixés par des chefs qui n'ont jamais travaillé sur le terrain ? Sirènes populistes ou délires d'anarchie, le désir d'en finir avec la hiérarchie fait partie de l'esprit national.

« La France a longtemps été l'un des pays où la chaîne de commandes au sein de l'entreprise était la plus longue », rappelle le professeur Alain d'Iribarne de la fondation Maison des sciences de l'homme. Avec Mai-68, les choses ont commencé à bouger. Mais le vrai virage a eu lieu lorsqu'il a fallu répondre aux exigences de compétitivité et de flexibilité des marchés mondiaux :

« Les entreprises ont alors décidé d'adopter des “organigrammes plats” en réduisant les niveaux hiérarchiques et la division du travail en faveur d'une meilleure qualification des personnels d'exécution. »

L'idée

« Organigrammes plats » : l'expression n'est guère séduisante dans sa formulation si abstraite. Pour en avoir une idée plus concrète, le mieux est de se rendre à Hallencourt, Picardie.

C'est là-bas qu'en 1957 est née Favi, entreprise spécialisée dans le travail du cuivre et du laiton. A sa tête des années 1980 à janvier 2009, Jean-François Zobrist a fait de cette entreprise le fournisseur de fourchettes d'embrayage de 65% du marché automobile européen. Son « secret » : le travail en équipe, avec une totale absence de cadres et des ouvriers libres de décider eux-mêmes comment mettre en place la stratégie fixée par le directeur.

Comment la mettre en pratique

« Je crois que l'homme est bon ! Il n'est donc ni voleur, ni fainéant », s'exclame Jean-François Zobrist pour justifier sa méthode de gestion. Au quotidien, cela signifie des magasins en libre service, la suppression du pointage, les portes ouvertes et surtout la réduction drastique des niveaux hiérarchiques.

Répartis au sein de 21 mini-usines, une pour chaque client (Fiat, PSA, Audi…), les 500 salariés sont encadrés par des « leaders », ouvriers plus expérimentés qui prennent toutes les décisions concernant la production, les approvisionnements, la gestion du personnel (salaires compris) et de l'entreprise. Ils remplacent ainsi les services administratifs qui gèrent habituellement ces tâches dans les entreprises et se substituent aux nombreux échelons d'agents de maîtrise (chefs d'équipes, contremaîtres et chef d'ateliers).

Résultat : une vision plus globale pour une meilleure compréhension et une prise de décision plus réactive car au plus près du terrain. D'ailleurs, les bureaux des 13 commerciaux de l'entreprise sont installés au milieu des machines, pour toujours avoir un œil sur le baromètre de la situation.

A en croire Jean-François Zobrist, chez Favi tout se passe étonnamment bien du point de vue relationnel.

« Je n'ai pas d'explication. Je constate simplement qu'en trente ans il n'y a jamais eu de tensions. »

Impossible d'avoir l'avis des délégués syndicaux pour une seule et bonne raison : il n'y en a pas. Les élections ont systématiquement été désertées. Peut-être est-ce grâce à l'esprit d'équipe qui s'instaure dans chaque mini-usine et qui pousse les salariés à coopérer.

Dans le documentaire de François Maillart, tourné au cœur de l'entreprise pendant plusieurs mois et diffusé sur France 3 en mai 2009, on voit des salariés épanouis et satisfaits du modèle mis en place. Cependant ce type d'organisation peut générer un climat de pression sociale à l'intérieur du groupe. Olivier Torrés, professeur à l'Université de Montpellier et à l'EM Lyon, spécialiste des PME, le confirme :

« Si la proximité qui se crée dans les PME et les petites équipes réduit le risque de conflit, l'attachement et l'affectivité qui découlent de ce lien direct peuvent rendre plus pénibles les moments difficiles qui font partie de la vie d'une entreprise. »

Pour lui, l'enjeu serait donc de trouver le juste équilibre entre management à distance et « modèle PME ».

Cela passerait par un retour à des formes de management direct, verbal et affectif au dépit d'un « management à distance » basé sur des données chiffrées et des reportings abstraits.

A noter tout de même que si une organisation en mini-usine peut s'appliquer aisément à d'autres secteurs de l'industrie manufacturière, elle est beaucoup plus complexe à mettre en œuvre dans les entreprises du tertiaire.

Il semblerait que l'idée d'un bureau sans hiérarchie où tout le monde travaille en « mode projet » dans des « business units » n'ait pas que des avantages. C'est en tout cas ce que laissent entendre Alexandre des Isnards et Thomas Zuber, co-auteurs de « L'Open space m'a tuer » (éd. Hachette Littératures, 2008). Thomas Zuber constate :

« Aujourd'hui, 65% des entreprises françaises travaillent en open space, ce qui est le symbole le plus marquant de ce qu'on appelle le neomanagement participatif. »

Censée rendre effective la démocratisation du travail, la disparition des petits chefs autoritaires ne s'accompagne pas automatiquement d'une réelle autonomie des salariés :

« On vous dit que vous êtes autonome mais on ne vous en donne pas les moyens, notamment le pouvoir de décider le budget et les ressources. Sans marge de manœuvre, votre stress monte. »

Dans des équipes où personne ne peut rien attendre des autres car on est tous au même niveau, la pression est de nature affective et s'exerce de façon très subtile :

« Ce n'est pas le chef qui met la pression mais le client que l'on n'a pas le droit de décevoir. »

Ce que je peux faire

Les experts sont donc unanimes : il n'y a pas de solution toute faite. Favi reste un cas quasi unique en France, d'où son intérêt. Certes, il y a déjà un modèle d'entreprise qui a fait de la participation et de la solidarité entre les salariés sa raison d'être : les sociétés coopératives de production (Scop). Comme l'explique Thierry Jeantet, auteur de « L'Economie sociale, une alternative au capitalisme » (éd. Economica, 2008) :

« La Scop est un modèle de gouvernance transparente et originale : les salariés participent véritablement à la décision, sont au courant du contexte dans lequel l'entreprise évolue et les dirigeants ne font que les représenter. »

Difficile pourtant d'imaginer que ce soit le modèle rêvé des patrons français…

1) du coup je bosse pas vraiment je passe mes journée a me tourner les pouces; 2) je suis mieux payer qu'eux